Бесплатное демо Personik
A если вы не любите заполнять формы, напишите нам в Telegram или на почту hello@personik.ai
Бесплатное демо Personik
A если вы не любите заполнять формы, напишите нам в Telegram или на почту hello@personik.ai
Продукт
Решения
Ведите учет персонала без интеграции с кадровой системой
Создайте автоматизированные сценарии для вашей компании
Тарифы, сформированные
на основе ваших потребностей
Кадровый электронный документооборот в чат-боте
Формирование сильного коллектива: F.A.Q.
от HR-агентства Jobby
Залог успешного бизнеса — это люди, которые счастливы работать друг с другом и делать свой вклад в развитие компании. Тем самым, важность задачи, которая стоит перед HR-специалистами, сложно переоценить: именно они несут большую ответственность за формирование и развитие коллектива. Как набрать «своих» людей в команду, вовлечь и удержать их — на эти и многие другие вопросы о коллективе ответят наши коллеги из HR-агентства Jobby!
Залог успешного бизнеса — это люди, которые счастливы работать друг с другом и делать свой вклад в развитие компании. Тем самым, важность задачи, которая стоит перед HR-специалистами, сложно переоценить: именно они несут большую ответственность за формирование и развитие коллектива. Как набрать «своих» людей в команду, вовлечь и удержать их — на эти и многие другие вопросы о коллективе ответят наши коллеги из HR-агентства Jobby!
Гости партнерского материала
Ольга Останина
Управляющий партнер Jobby, эксперт в области культурных трансформаций, внутрикорпоративных коммуникаций, рекрутинга и employer-брендинга
HR-агентство Jobby решает задачи по развитию корпоративной культуры и HR-бренда, расширению внутренних коммуникаций, обучению и развитию команд. Среди клиентов Jobby — DIY-ритейлер Петрович, банк Открытие, девелоперские компании RBI и ORBI Group, IT-компании Nexign и Nedra.
Навигация по материалу
- Пять составляющих сильной команды
- Как набрать «своих» людей, которые точно впишутся в команду?
- Как адаптировать человека в новом коллективе?
- Как сохранять коллектив вовлеченным?
- Как общаться с командой?
- Как понять, что с человеком стоит попрощаться?
- Как сформировать кадровый резерв для своей команды?
- Какие выгоды сплоченный коллектив приносит бизнесу? Кейсы Jobby
Навигация по материалу
- Пять составляющих сильной команды
- Как набрать «своих» людей, которые точно впишутся в команду?
- Как адаптировать человека в новом коллективе?
- Как сохранять коллектив вовлеченным?
- Как общаться с командой?
- Как понять, что с человеком стоит попрощаться?
- Как сформировать кадровый резерв для своей команды?
- Какие выгоды сплоченный коллектив приносит бизнесу? Кейсы Jobby
Пять составляющих сильной команды
Пять составляющих сильной команды
Пять составляющих сильной команды
Пять составляющих сильной команды
- 1Доверительное отношениеЧлены команды должны доверять друг другу. А доверие формируется на человеческом уровне, то есть нам нужно знать друг друга как людей, а не просто как профессионалов или экспертов в определенном вопросе. Простой пример: специалисты под руководством американского профессора Васа Тараса доказали, что команда, которая одну-две недели перед началом проекта посвящает неформальному общению и установлению межличностных связей, показывает в дальнейшей совместной работе гораздо большую эффективность.
- 2Единая цель, желание и возможности ее достигатьВсе должны понимать, ради чего они здесь собрались. Эта цель должна их вдохновлять, то есть должна быть мотивация к ее достижению. Кроме этого у команды должны быть возможности достигнуть поставленную цель — то есть ее членам необходимы релевантные знания и опыт. Если нет, то людей обязательно нужно доучить.
- 3Единое информационное полеКоманда должна находиться в едином контексте — все должны понимать текущий этап работы, прогресс по отношению к поставленной цели. Общее понимание, в первую очередь, должен создавать лидер команды.
- 4Общая культураЗдесь речь идет о принципах взаимодействия, способах принятия решений, особенностях коммуникации (например, принятом в команде сленге), правилах, традициях и ритуалах. Все это может выражаться в том, как мы критикуем (или нет) идеи друг друга, как часто проводим планерки, насколько открыто говорим о провалах, общаемся на «ты» или на «вы» и многих других составляющих, из которых складывается культура команды.
- 5Распределение ролейДля того чтобы команда была эффективной, не стоит набирать слишком похожих друг на друга людей — скорее, наоборот. Чтобы быть продуктивными в разных ролях, и сами люди должны быть не похожими друг на друга. При этом они точно должны быть объединены схожими ценностями и желанием достигнуть общую цель.
- 1Доверительное отношениеЧлены команды должны доверять друг другу. А доверие формируется на человеческом уровне, то есть нам нужно знать друг друга как людей, а не просто как профессионалов или экспертов в определенном вопросе. Простой пример: специалисты под руководством американского профессора Васа Тараса доказали, что команда, которая одну-две недели перед началом проекта посвящает неформальному общению и установлению межличностных связей, показывает в дальнейшей совместной работе гораздо большую эффективность.
- 2Единая цель, желание и возможности ее достигатьВсе должны понимать, ради чего они здесь собрались. Эта цель должна их вдохновлять, то есть должна быть мотивация к ее достижению. Кроме этого у команды должны быть возможности достигнуть поставленную цель — то есть ее членам необходимы релевантные знания и опыт. Если нет, то людей обязательно нужно доучить.
- 3Единое информационное полеКоманда должна находиться в едином контексте — все должны понимать текущий этап работы, прогресс по отношению к поставленной цели. Общее понимание, в первую очередь, должен создавать лидер команды.
- 4Общая культураЗдесь речь идет о принципах взаимодействия, способах принятия решений, особенностях коммуникации (например, принятом в команде сленге), правилах, традициях и ритуалах. Все это может выражаться в том, как мы критикуем (или нет) идеи друг друга, как часто проводим планерки, насколько открыто говорим о провалах, общаемся на «ты» или на «вы» и многих других составляющих, из которых складывается культура команды.
- 5Распределение ролейДля того чтобы команда была эффективной, не стоит набирать слишком похожих друг на друга людей — скорее, наоборот. Чтобы быть продуктивными в разных ролях, и сами люди должны быть не похожими друг на друга. При этом они точно должны быть объединены схожими ценностями и желанием достигнуть общую цель.
Как набрать «своих» людей, которые точно впишутся в команду?
Как набрать «своих» людей, которые точно впишутся в команду?
Как набрать «своих» людей, которые точно впишутся в команду?
Как набрать «своих» людей, которые точно впишутся в команду?
Самый оптимальный вариант — вместе с заказчиком подготовить профиль должности, в котором будут прописаны hard skills, soft skills и, если это управленческая позиция, менеджерские навыки. При этом лучше сразу решить, что для вас must have, а чем при подборе можно пожертвовать, и доучить, например, в период испытательного срока.
Самый оптимальный вариант — вместе с заказчиком подготовить профиль должности, в котором будут прописаны hard skills, soft skills и, если это управленческая позиция, менеджерские навыки. При этом лучше сразу решить, что для вас must have, а чем при подборе можно пожертвовать, и доучить, например, в период испытательного срока.
“
Если вы платите выше рынка и у вас сильный HR-бренд — скажем, вы Google, Tesla или Netflix — то вы можете смело искать звезд, у которых все на максимуме. Если вы платите среднее по рынку, или ниже рынка, то нужно точно быть готовым чем-то жертвовать, но при этом важно понимать: hard skills можно нарастить гораздо проще и быстрее, чем soft skills.
“
Если вы платите выше рынка и у вас сильный HR-бренд — скажем, вы Google, Tesla или Netflix — то вы можете смело искать звезд, у которых все на максимуме. Если вы платите среднее по рынку, или ниже рынка, то нужно точно быть готовым чем-то жертвовать, но при этом важно понимать: hard skills можно нарастить гораздо проще и быстрее, чем soft skills.
Исходя из этого, многие IT-компании сейчас делают ставку на джунов — младших разработчиков с минимальными компетенциями. Это связано с большим спросом на высокую квалификацию и, как следствие, большой конкуренцией среди работодателей, где не каждая компания может позволить себе высокие затраты на старших специалистов.
Исходя из этого, многие IT-компании сейчас делают ставку на джунов — младших разработчиков с минимальными компетенциями. Это связано с большим спросом на высокую квалификацию и, как следствие, большой конкуренцией среди работодателей, где не каждая компания может позволить себе высокие затраты на старших специалистов.
“
Стратегия выращивать из начинающих специалистов сотрудников „под себя“, которые с удовольствием примут корпоративные правила и будут рады своему развитию имеет свои плюсы, поскольку позволяет не вступать в гонку заработных плат и повышать вовлеченность за счет карьерного роста.
“
Стратегия выращивать из начинающих специалистов сотрудников „под себя“, которые с удовольствием примут корпоративные правила и будут рады своему развитию имеет свои плюсы, поскольку позволяет не вступать в гонку заработных плат и повышать вовлеченность за счет карьерного роста.
Кроме этого, важно смотреть на соответствие кандидата культуре компании, ее ценностям. Для этого можно проводить интервью по ценностям: заранее сформулировать поведенческие индикаторы по каждой ценности и попросить кандидата привести конкретный кейс (например, попросить рассказать о примерах успешного взаимодействия в команде), в котором эти индикаторы должны отражаться.
Кроме этого, важно смотреть на соответствие кандидата культуре компании, ее ценностям. Для этого можно проводить интервью по ценностям: заранее сформулировать поведенческие индикаторы по каждой ценности и попросить кандидата привести конкретный кейс (например, попросить рассказать о примерах успешного взаимодействия в команде), в котором эти индикаторы должны отражаться.
Как адаптировать человека в новом коллективе?
Как адаптировать человека в новом коллективе?
Как адаптировать человека в новом коллективе?
Как адаптировать человека в новом коллективе?
Адаптация — это сверхважный этап в рамках Employee Journey Map. От нее во многом зависит то, сколько сотрудник у вас проработает, как долго он сохранит высокую мотивацию, насколько он будет лоялен и вовлечен.
Мы подбираем новых сотрудников по их профилю, где прописаны «must have» и «nice have», то есть то, что является обязательным при отборе, а что должно быть у кандидата опционально. По критерию «nice have» мы обычно доучиваем людей в процессе испытательного срока. Это возможно, когда есть четкая программа профессиональной и корпоративной интеграции.
Профессиональная интеграция — это интеграция в должность. Она подразумевает погружение в должностные обязанности и бизнес-процессы, обучение работе во внутренних IT-программах и системах, часто — работу с наставником.
Вторая интеграция — это корпоративная интеграция. Здесь идет речь о погружении в культуру компании, знакомстве с руководителями и коллегами. Это тот момент, когда новичок или становится своим, или нет — причем речь идет о принятии как писаных, так и неписаных правил.
Мы подбираем новых сотрудников по их профилю, где прописаны «must have» и «nice have», то есть то, что является обязательным при отборе, а что должно быть у кандидата опционально. По критерию «nice have» мы обычно доучиваем людей в процессе испытательного срока. Это возможно, когда есть четкая программа профессиональной и корпоративной интеграции.
Профессиональная интеграция — это интеграция в должность. Она подразумевает погружение в должностные обязанности и бизнес-процессы, обучение работе во внутренних IT-программах и системах, часто — работу с наставником.
Вторая интеграция — это корпоративная интеграция. Здесь идет речь о погружении в культуру компании, знакомстве с руководителями и коллегами. Это тот момент, когда новичок или становится своим, или нет — причем речь идет о принятии как писаных, так и неписаных правил.
“
Один раз мы создавали команду для туристического агентства. Туда пришел молодой человек, который на предыдущей работе мог даже не предупреждать коллег об опоздании на 15−20 минут. Так было принято, и это было нормально. В агентстве же существовало неписаное правило: нужно было приходить вовремя, все начинали работать в 9 утра. Только ему об этом не сказали. В общем, молодой человек приходит в 9:10, для него нет проблемы — он так жил. На него один раз косо посмотрели, второй, потом все начали обсуждать это — в итоге компания с ним рассталась. Это пример того, как невнимание к корпоративной интеграции может стоить человеку работы, а вам — открытия нового поиска.
В идеале под каждый уровень сотрудника прописать отдельную программу адаптации. При это, чем выше должность, тем ниже важность профессиональной интеграции — и тем важнее интеграция корпоративная. Руководители управляют людьми, а значит от того, как они наладят контакт с сотрудниками, зависит очень многое.
Адаптация — это сверхважный этап в рамках Employee Journey Map. От нее во многом зависит то, сколько сотрудник у вас проработает, как долго он сохранит высокую мотивацию, насколько он будет лоялен и вовлечен.
Мы подбираем новых сотрудников по их профилю, где прописаны «must have» и «nice have», то есть то, что является обязательным при отборе, а что должно быть у кандидата опционально. По критерию «nice have» мы обычно доучиваем людей в процессе испытательного срока. Это возможно, когда есть четкая программа профессиональной и корпоративной интеграции.
Профессиональная интеграция — это интеграция в должность. Она подразумевает погружение в должностные обязанности и бизнес-процессы, обучение работе во внутренних IT-программах и системах, часто — работу с наставником.
Вторая интеграция — это корпоративная интеграция. Здесь идет речь о погружении в культуру компании, знакомстве с руководителями и коллегами. Это тот момент, когда новичок или становится своим, или нет — причем речь идет о принятии как писаных, так и неписаных правил.
Мы подбираем новых сотрудников по их профилю, где прописаны «must have» и «nice have», то есть то, что является обязательным при отборе, а что должно быть у кандидата опционально. По критерию «nice have» мы обычно доучиваем людей в процессе испытательного срока. Это возможно, когда есть четкая программа профессиональной и корпоративной интеграции.
Профессиональная интеграция — это интеграция в должность. Она подразумевает погружение в должностные обязанности и бизнес-процессы, обучение работе во внутренних IT-программах и системах, часто — работу с наставником.
Вторая интеграция — это корпоративная интеграция. Здесь идет речь о погружении в культуру компании, знакомстве с руководителями и коллегами. Это тот момент, когда новичок или становится своим, или нет — причем речь идет о принятии как писаных, так и неписаных правил.
“
Один раз мы создавали команду для туристического агентства. Туда пришел молодой человек, который на предыдущей работе мог даже не предупреждать коллег об опоздании на 15−20 минут. Так было принято, и это было нормально. В агентстве же существовало неписаное правило: нужно было приходить вовремя, все начинали работать в 9 утра. Только ему об этом не сказали. В общем, молодой человек приходит в 9:10, для него нет проблемы — он так жил. На него один раз косо посмотрели, второй, потом все начали обсуждать это — в итоге компания с ним рассталась. Это пример того, как невнимание к корпоративной интеграции может стоить человеку работы, а вам — открытия нового поиска.
В идеале под каждый уровень сотрудника прописать отдельную программу адаптации. При это, чем выше должность, тем ниже важность профессиональной интеграции — и тем важнее интеграция корпоративная. Руководители управляют людьми, а значит от того, как они наладят контакт с сотрудниками, зависит очень многое.
Как сохранять коллектив вовлеченным?
Как сохранять коллектив вовлеченным?
Как сохранять коллектив вовлеченным?
Есть три причины, по которым люди перестают любить свою работу: когда их вклад в общее дело незаметен для окружающих, когда они сами не видят ценность своей работы, когда результат работы нельзя измерить. В каждом из этих блоков кроется пласт возможностей для повышения вовлеченности и мотивированности.
Первый инструмент, который классно помогает — это построение Employee Journey Map и опрос разных категорий сотрудников по каждому этапу их пути. Обычно семи человек из одной категории становится достаточно для того, чтобы выявить очевидные проблемы. Решите их, и вовлеченность возрастет.
Другой способ — сбор обратной связи от сотрудников - проведение опроса вовлеченности, когда мы спрашиваем людей о том, насколько они удовлетворены стилем руководства, как относятся к целям компании, разделяют ли ценности и так далее. Далее анализируем результаты и проводим «работу над ошибками» — когда сотрудники чувствуют, что их слышат, они сразу ощущают себя иначе.
Кроме этого, важно прививать культуру обратной связи, умение слушать и слышать сотрудников. Обратная связь со стороны руководителей может быть поддерживающей (когда мы говорим о том, что хорошо сделано) и развивающей (когда человек что-то сделал не так, мы пытаемся придумать другой способ решения проблемы). Если научить менеджеров делать это корректно и на постоянной основе, это будет творить чудеса.
Другой пул задач — придать работе смысл, чтобы каждый член коллектива понимал общие цели и свое влияние на них.
Первый инструмент, который классно помогает — это построение Employee Journey Map и опрос разных категорий сотрудников по каждому этапу их пути. Обычно семи человек из одной категории становится достаточно для того, чтобы выявить очевидные проблемы. Решите их, и вовлеченность возрастет.
Другой способ — сбор обратной связи от сотрудников - проведение опроса вовлеченности, когда мы спрашиваем людей о том, насколько они удовлетворены стилем руководства, как относятся к целям компании, разделяют ли ценности и так далее. Далее анализируем результаты и проводим «работу над ошибками» — когда сотрудники чувствуют, что их слышат, они сразу ощущают себя иначе.
Кроме этого, важно прививать культуру обратной связи, умение слушать и слышать сотрудников. Обратная связь со стороны руководителей может быть поддерживающей (когда мы говорим о том, что хорошо сделано) и развивающей (когда человек что-то сделал не так, мы пытаемся придумать другой способ решения проблемы). Если научить менеджеров делать это корректно и на постоянной основе, это будет творить чудеса.
Другой пул задач — придать работе смысл, чтобы каждый член коллектива понимал общие цели и свое влияние на них.
“
При этом цели можно не спускать сверху, а вместе с сотрудниками — даже линейными — разрабатывать их на своем уровне и решать, что каждый из вас, кладовщик Вася и продавец Федя, могут сделать, чтобы к этим целям прийти. Тогда люди чувствуют себя вовлеченными, потому перестают быть винтиками, исполняющими чьи-то приказы. Когда ты сам поставил себе цель, ты иначе отнесешься к ее достижению.
Есть три причины, по которым люди перестают любить свою работу: когда их вклад в общее дело незаметен для окружающих, когда они сами не видят ценность своей работы, когда результат работы нельзя измерить. В каждом из этих блоков кроется пласт возможностей для повышения вовлеченности и мотивированности.
Первый инструмент, который классно помогает — это построение Employee Journey Map и опрос разных категорий сотрудников по каждому этапу их пути. Обычно семи человек из одной категории становится достаточно для того, чтобы выявить очевидные проблемы. Решите их, и вовлеченность возрастет.
Другой способ— сбор обратной связи от сотрудников - проведение опроса вовлеченности, когда мы спрашиваем людей о том, насколько они удовлетворены стилем руководства, как относятся к целям компании, разделяют ли ценности и так далее. Далее анализируем результаты и проводим «работу над ошибками» — когда сотрудники чувствуют, что их слышат, они сразу ощущают себя иначе.
Кроме этого, важно прививать культуру обратной связи, умение слушать и слышать сотрудников. Обратная связь со стороны руководителей может быть поддерживающей (когда мы говорим о том, что хорошо сделано) и развивающей (когда человек что-то сделал не так, мы пытаемся придумать другой способ решения проблемы). Если научить менеджеров делать это корректно и на постоянной основе, это будет творить чудеса.
Другой пул задач — придать работе смысл, чтобы каждый член коллектива понимал общие цели и свое влияние на них.
Первый инструмент, который классно помогает — это построение Employee Journey Map и опрос разных категорий сотрудников по каждому этапу их пути. Обычно семи человек из одной категории становится достаточно для того, чтобы выявить очевидные проблемы. Решите их, и вовлеченность возрастет.
Другой способ— сбор обратной связи от сотрудников - проведение опроса вовлеченности, когда мы спрашиваем людей о том, насколько они удовлетворены стилем руководства, как относятся к целям компании, разделяют ли ценности и так далее. Далее анализируем результаты и проводим «работу над ошибками» — когда сотрудники чувствуют, что их слышат, они сразу ощущают себя иначе.
Кроме этого, важно прививать культуру обратной связи, умение слушать и слышать сотрудников. Обратная связь со стороны руководителей может быть поддерживающей (когда мы говорим о том, что хорошо сделано) и развивающей (когда человек что-то сделал не так, мы пытаемся придумать другой способ решения проблемы). Если научить менеджеров делать это корректно и на постоянной основе, это будет творить чудеса.
Другой пул задач — придать работе смысл, чтобы каждый член коллектива понимал общие цели и свое влияние на них.
“
При этом цели можно не спускать сверху, а вместе с сотрудниками — даже линейными — разрабатывать их на своем уровне и решать, что каждый из вас, кладовщик Вася и продавец Федя, могут сделать, чтобы к этим целям прийти. Тогда люди чувствуют себя вовлеченными, потому перестают быть винтиками, исполняющими чьи-то приказы. Когда ты сам поставил себе цель, ты иначе отнесешься к ее достижению.
Как общаться с командой?
Как общаться с командой?
Как общаться с командой?
Для небольших команд не обязательно использовать весь арсенал внутренних коммуникации — достаточно почты, мессенджера, канала в Telegram, общего хранилища файлов с правилами его использования и качественного регулярного менеджмента, чтобы люди на постоянной основе встречались и обсуждали рабочий процесс, результаты, планы, сложности.
Когда в компании уже около ста человек, встречаться всем вместе не получится — это неэффективно и никому не нужно. В этом случае можно выстроить систему каскадных встреч. Например, еженедельные встречи микрокоманд, ежемесячная встреча команды каждой ветки и ежеквартальные встречи всего коллектива.
Для больших компаний уже необходимо подключать дополнительный арсенал коммуникаций: корпоративный портал, чат-боты, подкасты, радио, социальные сети, корпоративное ТВ. В зависимости от аудитории можно подобрать оптимальный набор каналов. Но есть и более радикальные решения.
Когда в компании уже около ста человек, встречаться всем вместе не получится — это неэффективно и никому не нужно. В этом случае можно выстроить систему каскадных встреч. Например, еженедельные встречи микрокоманд, ежемесячная встреча команды каждой ветки и ежеквартальные встречи всего коллектива.
Для больших компаний уже необходимо подключать дополнительный арсенал коммуникаций: корпоративный портал, чат-боты, подкасты, радио, социальные сети, корпоративное ТВ. В зависимости от аудитории можно подобрать оптимальный набор каналов. Но есть и более радикальные решения.
“
Недавно я была на конференции, и один из спикеров поделился свежей мыслью: все классические каналы внутренних коммуникаций скоро умрут. Люди сидят в YouTube, в мессенджерах и социальных сетях, и конкурировать с этим становится слишком сложно. Необходимо думать о том, как распределять и интегрировать корпоративный контент в наиболее используемых каналах, а не генерировать новые — возможно, мы к этому так или иначе тоже придем.
Для небольших команд не обязательно использовать весь арсенал внутренних коммуникации — достаточно почты, мессенджера, канала в Telegram, общего хранилища файлов с правилами его использования и качественного регулярного менеджмента, чтобы люди на постоянной основе встречались и обсуждали рабочий процесс, результаты, планы, сложности.
Когда в компании уже около ста человек, встречаться всем вместе не получится — это неэффективно и никому не нужно. В этом случае можно выстроить систему каскадных встреч. Например, еженедельные встречи микрокоманд, ежемесячная встреча команды каждой ветки и ежеквартальные встречи всего коллектива.
Для больших компаний уже необходимо подключать дополнительный арсенал коммуникаций: корпоративный портал, чат-боты, подкасты, радио, социальные сети, корпоративное ТВ. В зависимости от аудитории можно подобрать оптимальный набор каналов. Но есть и более радикальные решения.
Когда в компании уже около ста человек, встречаться всем вместе не получится — это неэффективно и никому не нужно. В этом случае можно выстроить систему каскадных встреч. Например, еженедельные встречи микрокоманд, ежемесячная встреча команды каждой ветки и ежеквартальные встречи всего коллектива.
Для больших компаний уже необходимо подключать дополнительный арсенал коммуникаций: корпоративный портал, чат-боты, подкасты, радио, социальные сети, корпоративное ТВ. В зависимости от аудитории можно подобрать оптимальный набор каналов. Но есть и более радикальные решения.
“
Недавно я была на конференции, и один из спикеров поделился свежей мыслью: все классические каналы внутренних коммуникаций скоро умрут. Люди сидят в YouTube, в мессенджерах и социальных сетях, и конкурировать с этим становится слишком сложно. Необходимо думать о том, как распределять и интегрировать корпоративный контент в наиболее используемых каналах, а не генерировать новые — возможно, мы к этому так или иначе тоже придем.
Как понять, что с человеком стоит прощаться?
Как понять, что с человеком стоит прощаться?
Как понять, что с человеком стоит прощаться?
Необходимо понять, насколько человек ценен для компании как профессионал, и насколько он соответствует культуре. Если раньше бытовало мнение, что с токсичным сотрудником — даже если он профессионал, которому нет равных — стоит попрощаться, потому что он отравляет весь коллектив, то сейчас появилась другая опция: «отправлять в гараж».
“
Имеются ввиду условные гаражи в Силиконовой долине, где были придуманы многие инновационные продукты и изобретения. Если человек негативит, но он важен для компании и (или) обладает уникальными компетенциями, можно дать ему отдельный проект и ресурсы — пусть сам соберет для себя команду и сделает что-то ценное для компании. И кстати, речь не только о крупных организациях. Я знаю небольшое агентство недвижимости, где работала очень компетентный, но вечно всем недовольный менеджер. Ей отдали в проработку новое для агентства направление, назначили руководителем. Человек преобразился на глазах, еще и дополнительные деньги компании приносит.
Такой подход позволит и не потерять глубокую экспертизу, и не отравлять коллектив вечным недовольством. Но если возможности «отправить в гараж» нет, то с человеком лучше попрощаться.
Необходимо понять, насколько человек ценен для компании как профессионал, и насколько он соответствует культуре. Если раньше бытовало мнение, что с токсичным сотрудником — даже если он профессионал, которому нет равных — стоит попрощаться, потому что он отравляет весь коллектив, то сейчас появилась другая опция: «отправлять в гараж».
“
Имеются ввиду условные гаражи в Силиконовой долине, где были придуманы многие инновационные продукты и изобретения. Если человек негативит, но он важен для компании и (или) обладает уникальными компетенциями, можно дать ему отдельный проект и ресурсы — пусть сам соберет для себя команду и сделает что-то ценное для компании. И кстати, речь не только о крупных организациях. Я знаю небольшое агентство недвижимости, где работала очень компетентный, но вечно всем недовольный менеджер. Ей отдали в проработку новое для агентства направление, назначили руководителем. Человек преобразился на глазах, еще и дополнительные деньги компании приносит.
Такой подход позволит и не потерять глубокую экспертизу, и не отравлять коллектив вечным недовольством. Но если возможности «отправить в гараж» нет, то с человеком лучше попрощаться.
Как сформировать кадровый резерв для своей команды?
Как сформировать кадровый резерв для своей команды?
Как сформировать кадровый резерв для своей команды?
Сейчас все больше компаний думают о том, как привлечь молодых специалистов — в первую очередь, речь идет о не самых популярных производственных профессиях. У таких больших компаний, как РЖД или Норильский никель есть специальные программы, которые позволяют сформировать лояльность к отрасли с юных лет — например, они водят ребят в рабочие цеха и показывают масштаб производства. В школах вводятся специальные уроки.
“
Мы работаем с хоккейным клубом „Авангард“, в том числе — ДЮА „Авангард“ в Омске. Сейчас по инициативе Академии в школах вводится урок по хоккею, а во многих обычных дворах „Авангард“ устанавливает хоккейные коробки, чтобы дети могли играть в хоккей вне зависимости от финансовых возможностей. Таким образом, даже спортивные команды работают с детьми — для них это верхняя воронка кадрового резерва, которая закладывается позитивное отношение к отрасли и работодателю.
Следующий этап — прицельная работа с вузами. Здесь речь идет не только о проведении всевозможных чемпионатов и хакатонов, которые позволяют отбирать талантливых ребят, а о создании в коллаборации с ВУЗами своих кафедр и факультетов. Чаще всего подобные примеры встречается в фармацевтической отрасли, IT и добывающем секторе.
“
Это хороший пример win-win истории. Компаниям хорошо, потому что они обучают тому, что им нужно. Университетам хорошо, потому что они дают не только фундаментальные знания, но и то, что актуально для бизнеса. Студентам хорошо, потому что они сразу же могут получить работу.
Сейчас все больше компаний думают о том, как привлечь молодых специалистов — в первую очередь, речь идет о не самых популярных производственных профессиях. У таких больших компаний, как РЖД или Норильский никель есть специальные программы, которые позволяют сформировать лояльность к отрасли с юных лет — например, они водят ребят в рабочие цеха и показывают масштаб производства. В школах вводятся специальные уроки.
“
Мы работаем с хоккейным клубом „Авангард“, в том числе — ДЮА „Авангард“ в Омске. Сейчас по инициативе Академии в школах вводится урок по хоккею, а во многих обычных дворах „Авангард“ устанавливает хоккейные коробки, чтобы дети могли играть в хоккей вне зависимости от финансовых возможностей. Таким образом, даже спортивные команды работают с детьми — для них это верхняя воронка кадрового резерва, которая закладывается позитивное отношение к отрасли и работодателю.
Следующий этап — прицельная работа с вузами. Здесь речь идет не только о проведении всевозможных чемпионатов и хакатонов, которые позволяют отбирать талантливых ребят, а о создании в коллаборации с ВУЗами своих кафедр и факультетов. Чаще всего подобные примеры встречается в фармацевтической отрасли, IT и добывающем секторе.
“
Это хороший пример win-win истории. Компаниям хорошо, потому что они обучают тому, что им нужно. Университетам хорошо, потому что они дают не только фундаментальные знания, но и то, что актуально для бизнеса. Студентам хорошо, потому что они сразу же могут получить работу.
Какие выгоды сплоченный коллектив приносит бизнесу? Кейсы Jobby
Какие выгоды сплоченный коллектив приносит бизнесу? Кейсы Jobby
Какие выгоды сплоченный коллектив приносит бизнесу? Кейсы Jobby
На примере компании Nexign
В период трансформации корпоративной культуры родилась идея создать клуб амбассадоров ценностей. Амбассадоры сильно помогли компании в период пандемии — они курировали новых сотрудников в условиях удаленной работы и помогли интегрировать в команду 500 человек, единовременно пришедших из другой компании (задача была рискованной — когда приходит много людей из другой культуры, есть большой риск размытия собственной). Текучесть персонала была самой низкой за последние годы — для IT-сферы это означает существенное снижение затрат на найм новых специалистов.
На примере компании Петрович
Jobby помогли найти и интегрировать в компанию финансовых бизнес-партнеров и аналитиков. Специалисты разработали комплексную и глубокую программу корпоративной интеграции, которая включала обучение, знакомство с ключевыми руководителями, стажировки в различных объектах и бизнес-подразделениях, от распределительных центров и дочерних объектов до колл-центра. Новички вживую увидели, как устроены бизнес-процессы в «Петровиче». Меньше, чем через три месяца начала работы в компании, новые сотрудники успешно выстроили и реализовали процесс бюджетирования.
На примере ORBI Group
Ранее адаптация менеджеров по продажам в грузинской девелоперской компании ORBI составляла пять месяцев, то есть до общения с клиентами новички допускались через 5 месяцев после прихода в компанию. Jobby организовали трехмесячную стажировку для интернациональной команды продаж: специалисты изучали объекты компании в Грузии, проходили комплексную программу обучения, ездили на экскурсии, сдавали тесты и экзамены. Уже через месяц они начали принимать звонки, а через два — непосредственно продавать. В результате были сделаны продажи на 6,5 миллиона долларов — такого результата не ожидал никто.
“
Работа с персоналом, вовлеченностью и адаптацией — это чистый бизнес. Если ты хочешь добиться выдающихся результатов, нужно инвестировать в команду и в то, чтобы люди любили твой продукт, были лояльны и хотели работать вместе.
На примере компании Nexign
В период трансформации корпоративной культуры родилась идея создать клуб амбассадоров ценностей. Амбассадоры сильно помогли компании в период пандемии — они курировали новых сотрудников в условиях удаленной работы и помогли интегрировать в команду 500 человек, единовременно пришедших из другой компании (задача была рискованной — когда приходит много людей из другой культуры, есть большой риск размытия собственной). Текучесть персонала была самой низкой за последние годы — для IT-сферы это означает существенное снижение затрат на найм новых специалистов.
На примере компании Петрович
Jobby помогли найти и интегрировать в компанию финансовых бизнес-партнеров и аналитиков. Специалисты разработали комплексную и глубокую программу корпоративной интеграции, которая включала обучение, знакомство с ключевыми руководителями, стажировки в различных объектах и бизнес-подразделениях, от распределительных центров и дочерних объектов до колл-центра. Новички вживую увидели, как устроены бизнес-процессы в «Петровиче». Меньше, чем через три месяца начала работы в компании, новые сотрудники успешно выстроили и реализовали процесс бюджетирования.
На примере ORBI Group
Ранее адаптация менеджеров по продажам в грузинской девелоперской компании ORBI составляла пять месяцев, то есть до общения с клиентами новички допускались через 5 месяцев после прихода в компанию. Jobby организовали трехмесячную стажировку для интернациональной команды продаж: специалисты изучали объекты компании в Грузии, проходили комплексную программу обучения, ездили на экскурсии, сдавали тесты и экзамены. Уже через месяц они начали принимать звонки, а через два — непосредственно продавать. В результате были сделаны продажи на 6,5 миллиона долларов — такого результата не ожидал никто.
“
Работа с персоналом, вовлеченностью и адаптацией — это чистый бизнес. Если ты хочешь добиться выдающихся результатов, нужно инвестировать в команду и в то, чтобы люди любили твой продукт, были лояльны и хотели работать вместе.
Оставить комментарий к статье
Поделиться материалом в социальных сетях
Читайте также:
Читайте также:
12 октября 2021
Неочевидные советы по мотивации персонала в офисе и на удаленке
17 ноября 2021
Из чего состоит Employee Assistance Program и какие выгоды она приносит бизнесу
22 сентября 2021
Объясняем, почему вам стоит начать работать с вовлеченностью персонала уже сейчас
Подберем решение для вас
Екатерина
Архитектор платформы
Эдуард
Мастер разработки
Александр
Основатель и CEO
Александр
Клиентский сервис и процессы